记者：去年11月，工行发布了智慧银行生态系统ECOS1.0。一年来，ECOS工程建设取得了哪些新进展、新成效？

马雁：按照整体规划，ECOS工程将于今年内全面完成。这一年来，我们在四个方面取得了新进展。

在业务架构建设方面，从全行战略视角，完整构建了符合新时期开放生态、新技术应用发展特征的全新生态化业务架构，覆盖了全行63个业务领域，并首次建立了全行统一的核心业务资产库。以业务领域为主线,实现了超过13万条业务架构资产、IT架构资产以及业务需求书、测试案例等项目过程资产的统一视图和统一管控。同时，依托生态化架构，进一步完善了API和工行云平台，持续推进开放银行生态场景建设，对外输出API服务目前已达到1800余项，合作方达到8800多个，对外提供17款行业SaaS服务，G/B端客户规模已超过3万租户。工行金融服务正在全面深入社会生产生活，变得更加触手可及、无处不在。

在IT架构转型升级方面，率先构建体系完备、金融级服务能力领先、完全自主可控的分布式技术体系。包括软负载均衡、分布式服务、分布式事务、分布式消息、分布式批量、分布式缓存、分布式数据库等9大技术组件，完整覆盖业务接入、服务集成、数据存储等分布式技术的主要领域，通过有机协同充分发挥了布式技术的整体最佳效果。我行对适合分布式架构转型的200余个应用实现了“应转尽转”，从业务接入、应用逻辑处理到数据库，实现了彻底的分布式技术转型，日均服务调用量 超60亿次。分布式技术体系建设项目荣获了2019年度银行科技发展奖一等奖。

在云平台建设方面，率先建成了体系完备、规模超大、灵活高效的金融云平台，打造了工行新一代基础设施。工行云平台集基础设施云（IaaS）、应用平台云（PaaS）和金融生态云（SaaS）于一体，创新运用Openstack（云计算管理平台）、Docker（应用容器引擎）、Kubernetes（容器排程引擎）等业界主流开源技术，实现了超大规模资源池化管理和秒级弹性伸 缩，自动化、可视化、智能化的运维，以及多层次的安全及高可用保障，有效支撑了高并发、 大容量业务的开展。目前，工行基础设施云平台节点规模已经超过6.3万个，应用平台云规模已经超过3.6万个容器。

在大数据建设方面，打造了金融同业首创、自主可控、分布式架构的大数据智能云平台，形成新一代开放式大数据智能生态系统，总规模超过4000台服务器，数据存储容量超过400PB。完成“数据全入湖”工程，纳入全集团全量贴源数据的2.9万张数据表，建立了企业级数据共享服务，能够满足OLAP+OLTP的各类业务场景；建立了AI模型工厂，为分析师、数据科学家、开发和运维工程师提供一站式服务；与华为等国内技术领先企业开展联合创新，在跨集群访问、复杂查询等方面取得国产关键技术的重大突破。目前，全行已有200多个智能应用和46家境内外分行在大数据服务云上进行平台化开发，并落地了1000多个业务场景。同时，我行深入参与国家数据要素市场改革实践，与上海等多个省市开展政务数据融合应用，创新推出了普惠大数据综合贷款、税务贷、政采贷、电力贷、烟草贷等多个金融创新产品，起到了良好的示范效应。

记者：按计划ECOS工程将于今年竣工。此项庞大工程的全面投产对工行的未来发展意味着什么？

马雁：ECOS是工商银行的第五代信息系统，回顾历史，工行通过跨世纪的“9991”数据大集中工程，率先走出了一条大型商业银行信息系统由分散到集中的技术路线。而今，在新一轮技术革命的历史节点上，工行以不破不立的决心再次出发，通过实施ECOS工程，信息系统又从集中走向分布式、走向开放生态，在大型商业银行的转型发展进程中又一次实现了新跨越。

ECOS工程不单是一次核心业务系统的改造，更是一次业务模式和技术体系的全面升级换代。在业务模式方面，通过ABCDI等技术在产品服务、营销客服、业务运营、风险管控等1000余个场景的大规模运用，奠定了工行智慧银行的根基；通过金融服务“走出去”和社会服务“引进来”，将工行从一个“物理场所”转变为“泛在服务”，将服务对象从狭义的“客户”转变为广义的“用户”，奠定了开放银行的 根基。在技术体系方面，秉持“云+分布式+自主可控”三位一体的技术路线、一步落地到位。依托云平台，在搭建轻量级、高可用、高性能的分布式服务框架基础上，建立功能完整、标准化、分层次的企业级服务体系，实现了更为敏捷弹性的微服务架构。在云计算等一系列基础设施、新技术平台的建设中，我们坚持在基础技术上持续攻关突破，掌握关键核心技术，技术架构更加自主可控。五年的实践证明，架构转型平稳有序且富有成效，这在大型银行的转型实践中是极其不易的，这离不开总行党委的统筹谋划和全行员工的奋发作为，展现了工行敢为人先的勇气和魄力。

记者：在业务安全稳定运行方面，大型商业银行面临更为严峻的压力和挑战。在ECOS实施过程中，如何平衡系统转型升级与现有业务平稳运行之间的关系？

马雁：工程建设中，我们通过四方面的措施，在保障现有业务系统平稳运行的同时，有序推动各项ECOS任务的实施。

一是继承信息系统传统优势，稳步推进工程实施。通过三十多年的不断投入，我们从SAFEII到CB2000、NOVA系统，至第四代信息系统NOVA+，建立了“客户视图统一、核算相对独立、产品灵活配置、境外应用一体、管理信息集中、全面风险管理”的全功能核心银行业务系统。ECOS工程建设充分继承了以往的业务和技术资产，并结合金融业态、信息技术发展变化，业界首创“四级流程建模+标 准化用例+IT服务”的架构设计方法，自顶向下构建企业级业务架构和IT架构，聚焦热点领域，以点带面、稳步推进，实现了工程质量、实施周期和资源投入的平衡。

二是制定周密完备的实施方案。例如在构建新一代分布式个人结算账户体系的过程中，涉及总分行171个应用、7000多个业务场景的改造升级，覆盖零售业务账户、存款、支付结算、投资理财、信贷融资等十余个业务领域，整体工程实施需要新增修改约1500个平台服务，新建或优化2753张数据库表，上线时账户数据需要从主机应用分批下移到开放平台。考虑到工程的复杂度，我们采用了按渠道接入、产品接入、账户内部服务以及批量服务的多维度切流模式，分层分批切流下移主机，保障快速 回切能力，发现问题可迅速回切主机解决。我们还同时开展了单个服务集群国产化服务器的试点，全面验证国产基础软硬件产品的功能和性能，为后续转型推广打下坚实基础。

三是建立了适应新形势、面向未来的生产运维新模式。推动研发运维一体化（DevOps）建设工作，构建了版本持续交付流水线，形成贯穿研发、测试、生产的流水线平台，400余个开放平台应用已全部实现基于流水线发版和投产，投产准备和编制投产流程时间缩短至半小时。建立了标准化的灰度发布体系，今年以来已有900余个项目及变更实施灰度投产，支持“可灰度、可监控、可回退”，促进了产品快速孵化，有效控制了上线风险。大力开展多层次监控建设，实现跨应用交易的关联分析以及对重要业务线的端到端监控，形成以业务场景为核心的分级分类、动态可视化监控体系，重点领域监控发现率达到100%，重点应用交易监控效率提升至秒级，提高了业务感知效率。面向近200个重点应用研发了一键式切换工具，重点应用实现故障自愈，全面建成了风险可回避、损失能控制的防御机制。

四是做到了业务和科技的深度融合。科技部门与业务部门密切合作，结合业务规划对各业务领域展开前瞻性设计和体系性重构，清退了一批无效和低效服务，从根源上解决了一批长期存在、“想动不敢动”的业务基础体系问题、难点痛点问题，帮助业务部门甩掉包袱、轻装上阵、构建面向未来的更具竞争力的业务体系，得到了业务部门的广泛认可和大力支持。业务部门也主动对日常业务运营和工程建设的资源投入进行规划和平衡，兼顾系统重构和新业务新产品开发。

记者：在ECOS工程实施过程中，工行做了哪些体制机制上的支撑和保障？

马雁：高效推动ECOS转型工程，工行实施了一系列金融科技体制机制变革，提高科技供给能力和研发效能。

在组织机制保障方面，充分发挥金融科技发展委员会和ECOS工程建设领导小组作用，统筹指导工程实施。组建多个专职柔性团队，业务与科技融合推进各项任务建设。例如组织总分行业务部门、软件开发中心、业务研发中心420余名业务专家、技术骨干，集中开展业务架构整合构建工作；在业务研发中心、软件开发中心组建了180人的业务架构师队伍，开展架构成果应用和质量管控。

在组织架构优化方面，整合设立总行金融科技部和业务研发中心，新设工银科技子公司和软件开发中心成都、西安研发部，组建金融科技研究院，构建了“一部三中心一公司一研究院”的新格局，提升业务与科技融合的业务研发能力、开放合作的科技价值输出能力以及新技术研究能力。

在研发机制创新方面，实施开放化、差异化、组件化研发转型。组建了88个业务与科技融合的敏捷迭代和快速原型研发团队，在160个项目中常态化运转；设立专项服务支持团队，支持分行特色业务和场景创新，推动总分行协同共建金融新生态。

记者：当前市场环境、金融经济形势急剧变化，站在金融科技创新前沿，请您介绍未来几年工行的金融科技发展规划。

马雁：当前，全社会驶入数字化转型快车道，全球银行业加速进入“无科技、不金融”的新时期。为此，我们对未来三年作了新的思考和规划，将以ECOS成果为基础，以数字化重构为主线，围绕数字基建、数字资产、数字环境、数字业态，实施金融科技的供给侧结构性改革，推进金融科技银行建设，推 动金融科技进一步从后台走向前台、从支撑保障向价值创造转型，实现增长动能转换。

一是夯实数字基建和数字资产，升级生产要素，提升“硬实力”。加快数据中心、5G等金融科技基础设施建设，加强大数据、人工智能、物联网、区块链、5G等技术与业务场景的融合应用，运用新技术手段做好数据资产的经营，驱动金融服务的重构，为业务转型发展提供新动能。

二是构建数字环境，重组生产关系，提升“软实力”。深化组织机制改革和企业文化创新，整合行内业务、科技力量和外部资源，敏捷迭代推动重点产品研发与运营，强化数字化产品创新和营销运营人才培养，推动科技和业务的融合发展。

三是打造“数字业态”，变革生产方式，提升“价值力”。持续推动银行业务智慧化、开放化转型，实现产品服务、营销客服、业务运营、风险控制模式的全面升级，以及金融服务链与各行业社会服务链交织融合，打造数字业态，提升价值创造能力。

来源：金融电子化

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